Twoje Logo
Precyzyjne cele w projekcie: od „starać się poprawić” do wyników, które da się rozliczyć
W praktyce zarządzania projektami spotykam dokumentacje, w których cele wdrożenia zapisane są w sposób nieprecyzyjny, np: „usprawnić proces zamówień”, „poprawić terminowość dostaw”, „zwiększyć satysfakcję klientów”, „zminimalizować straty”, „starać się zbierać dane”. Taki zapis brzmi niewinnie, ale w praktyce oznacza brak punktu odniesienia, brak odpowiedzialności i brak możliwości weryfikacji.
Tego typu sformułowania przypominają opis rozwoju bez granic i kryteriów. W projektach IT taka ogólnikowość odsuwa odpowiedzialność dostawcy („przecież się staraliśmy”), a organizacji odbiera możliwość obiektywnej oceny postępu. Standardy zarządzania projektami wymagają celów opartych na danych. Tu z pomocą przychodzi logika książki „KPI, czyli kluczowe wskaźniki efektywności”: nazwać rezultat, zdefiniować wzór, źródło danych, częstotliwość pomiaru i wartość docelową.
Najpierw: jak wyglądają błędne cele
Wspólny problem: brak definicji, brak bazowej wartości, brak progu akceptacji i brak terminu. W takiej mgle dostawca zawsze może powiedzieć „zrobiliśmy”, a Ty nie masz narzędzia do rozliczenia rezultatu.
Zasada: cel = wynik + miara + źródło + próg + termin + właściciel
Praktyczny szablon:
1. Co zmieniamy (wynik biznesowy)
2. Jak mierzymy (nazwa KPI i wzór)
3. Skąd bierzemy dane (pola w konkretnym systemie)
4. Ile (wartość bazowa → wartość docelowa, tolerancja)
5. Kiedy (data/okres)
6. Kto (właściciel wskaźnika)
Inspiracje KPI i przykładowe brzmienia celów
1. Czas realizacji zamówienia (OFCT)
OFCT odsłania realną sprawność całego łańcucha: od potwierdzenia zamówienia po dostawę/odbiór. W projektach kluczowe są ramy czasowe dla: przyjęcia, planowania, produkcji/kompletacji, wysyłki i dostawy. Dzięki temu rozbijesz lead time na etapy i zobaczysz „wąskie gardła”. Uwaga na dwie pułapki: ręczne korygowanie dat dla wyjątków (np. ręczne wydania).
Cel projektu: skrócić medianę OFCT z 14 do 7 dni dla 90% zamówień do końca Q3. Warunek
dla dostawcy: raport z przekrojami (klient/SKU/region) + API.
2. Kompletność i terminowość dostaw (DIFOT/OTIF)
DIFOT mówi klientowi prawdę: „czy dostałem wszystko, na czas, zgodnie z zamówieniem”. Definiujemy kompletność (wszystkie linie i ilości) oraz terminowość (data dostawy vs. SLA). Pułapka: zaliczanie częściowych dostaw jako „na czas”.
Cel: podnieść DIFOT z 86% do 95% w 6 miesięcy od go-live. Warunek: gotowy dashboard + reguły kompletności i porównanie do SLA na poziomie linii.
3. Poziom strat w procesach (lean waste level)
To odsetek czasu/ operacji niewnoszących wartości (czekanie, nadprodukcja, transport, zapasy, zbędny ruch, nadprzetwarzanie, defekty). W praktyce integrujemy: rejestr przyczyn przestojów, licznik przeróbek, przekładek, reklamacji. Kluczowy jest słownik strat, te same definicje dla wszystkich zmian i brygad. Pułapka: mieszanie „strat koniecznych” z „zbędnymi”.
Cel: zredukować udział strat o 20% czasu cyklu w obszarze Produkcja A do końca Q4, bez pogorszenia jakości. Warunek: tygodniowy raport PWL + obowiązkowa klasyfikacja każdej przerwy.
4. Zaangażowanie pracowników (Gallup Q12/eNPS)
Zaangażowanie decyduje o adopcji systemu i jakości danych. Mierzymy je kwartalnie (Q12 lub eNPS), a wyniki mapujemy do zespołów i procesów. W analityce warto łączyć je z KPI operacyjnymi (np. OFCT, jakość danych). Pułapka: jednorazowa ankieta bez planu działań naprawczych.
Cel: zwiększyć udział „zaangażowanych” z 27% do 40% w 6 miesięcy w Łańcuchu Dostaw; udział odpowiedzi ≥ 70%. Warunek: anonimowy system ankiet, przegląd wyników i plan działań na Retrospektywie Programu.
5. Potencjał projektów innowacyjnych (pipeline value)
Wskaźnik ocenia wartość portfela innowacji przed wdrożeniem: suma prognozowanych przychodów/korzyści ważona prawdopodobieństwem sukcesu na poszczególnych etapach (stage-gate). Dane przechowywane w systmie: szacunki rynkowe, scenariusze bazowy/ostrożny/optymistyczny, założenia kosztowe. Pułapka: jednolita „wiara w sukces” dla wszystkich pozycji.
Cel: w 12 miesięcy zbudować pipeline o wartości 500 tys. zł (scenariusz bazowy), z co najmniej 60% w produktach A/B. Warunek: kwartalna re-ewaluacja prawdopodobieństw i scenariuszy, zgodnie z regułami portfela.
6. Zwrot z inwestycji w innowacje (ROI z innowacji)
To „egzamin dojrzałości” dla portfela: (zysk z innowacji – koszty) / koszty × 100%. Liczymy prospektywnie (biznes case) i retrospektywnie (po 12–24 mies.). Kluczowa jest atrybucja przychodów/kosztów do inicjatyw oraz horyzont (często korzyści rosną po dłuższym czasie).
Pułapka: liczenie tylko CAPEX, bez OPEX i kosztów zmiany.
Cel: osiągnąć ROI ≥ 30% dla projektów innowacyjnych w 24 miesiące. Warunek: mapowanie przychodów i kosztów do kodu projektu w BI, miesięczny raport ROI prospektywnego i retrospektywnego.
Jak nie dopuścić do „rozpływania się” odpowiedzialności dostawcy
W umowach, backlogu i kryteriach akceptacji zapisuj kartę KPI dla każdego celu:
1. Definicja i wzór (dokładnie jak liczymy licznik/mianownik).
2. Zakres End2end (od jakiego zdarzenia do jakiego w procesie).
3. Źródła i pola danych (tabele).
4. Częstotliwość, właściciel i próg tolerancji (np. D+1; P90; ±1 min dokładności).
5. Artefakty odbioru: działający dashboard, eksport/API, scenariusz testu z danymi historycznymi i próbą produkcyjną.
Dobre praktyki PM
1. Baseline przed startem- bez punktu wyjścia nie udowodnisz efektu.
2. Definition of Done = funkcja + miara
3. pokazuj trend KPI, nie tylko ekrany.
4. Zarządzanie zmianą- szkolenia z definicji KPI, odpowiedzialności za dane i reakcji na odchylenia.
Podsumowanie
„Staranie się” nie jest celem, jest wymówką. Projekty wymagają mierzalnych wyników, które można policzyć, monitorować i rozliczyć. To język wspólny dla biznesu i dostawcy, a jednocześnie najskuteczniejszy sposób, by odpowiedzialność za rezultat nie rozmyła się w ogólnikach.
Które z powyższych KPI wpiszesz do swojej karty celów i z jaką wartością docelową?
Zastanawiasz się, od czego zacząć automatyzację w swojej firmie? A może chcesz dowiedzieć się, jak AI może realnie odciążyć Twój zespół? Zacznijmy od krótkiej rozmowy – bez zobowiązań, z pełnym zrozumieniem Twoich potrzeb.
Wypełnij formularz – odezwiemy się i wspólnie zaplanujemy kolejny krok.
Wielkie zmiany zaczynają się od prostych decyzji
Autor artykułu:
Agata Markiewicz – od lat z powodzeniem prowadzi złożone projekty i produkty, łącząc strategiczne myślenie z biegłą znajomością metodyk zwinnych i kaskadowych. Posiada certyfikaty PRINCE2, Agile PM, IPMA C, ITIL, Scrum Master oraz Product Owner. Doświadczenie zdobywała jako Project Manager, właściciel produktu, szkoleniowiec i wykładowca akademicki. Jej praca koncentruje się na analizach przedwdrożeniowych, zarządzaniu zmianą i ryzykiem oraz usprawnianiu procesów biznesowych. Z sukcesem przeprowadza organizacje przez proces transformacji, dostarczając mierzalne efekty i trwałą wartość.
Best Practice – Consulting biznesowy | Poznań
Specjalizujemy się w doradztwie i wsparciu dla firm, pomagając w optymalizacji procesów, wdrażaniu nowoczesnych technologii i rozwijaniu zespołów. Łączymy wieloletnie doświadczenie z praktycznym podejściem, by dostarczać rozwiązania, które zwiększają skuteczność i konkurencyjność organizacji.
© Best Practice 2025
Tutaj jest miejsce na Twoją stopkę
Strona www stworzona w kreatorze WebWave.