Twoje Logo
3 sygnały ostrzegawcze, że Twój projekt wymaga interwencji zewnętrznej
Bywają momenty, gdy projekt zaczyna przypominać samochód, który niby jedzie, ale kierownica reaguje z opóźnieniem. Zespół niby pracuje, terminy niby są „pod kontrolą”, spotkania odbywają się regularnie. A jednak coś jest nie tak. Brakuje rytmu, decyzje zapadają coraz wolniej, a ludzie wyglądają, jakby jechali na autopilocie. To właśnie moment, w którym rozsądny Project Manager zaczyna się zastanawiać: czy to jeszcze kontrola, czy już dryf?
Większość organizacji nie ma problemu z uruchomieniem projektu. Problem zaczyna się wtedy, gdy trzeba utrzymać jego klarowność- szczególnie w złożonych wdrożeniach, czy cross-funkcyjnych inicjatywach. Wtedy emocje, polityka i zmęczenie zaczynają przejmować stery. I to właśnie wtedy pojawiają się trzy sygnały ostrzegawcze, które mówią jasno: potrzebna interwencja z zewnątrz.
1. Zespół już nie dyskutuje o rozwiązaniach, tylko o winnych
To klasyczny moment, w którym projekt zaczyna żyć własnym życiem. Spotkania, które kiedyś były burzliwe, kreatywne i merytoryczne, zamieniają się w sądy kapturowe. Padają zdania:
„To przez IT się spóźniamy.”
„Gdyby HR szybciej dał dane, już byśmy to skończyli.”
W tle słychać westchnienia, w oczach rezygnację. Zamiast wspólnego celu pojawia się mentalność oblężonej twierdzy: my kontra oni.
W takich momentach zewnętrzny konsultant działa jak lustro. Nie przychodzi z „magiczną receptą”, tylko pomaga zespołowi zobaczyć, że zamiast naprawiać proces, zaczęli naprawiać własne ego. Czasem wystarczy jedna neutralna osoba, żeby przypomnieć, że celem projektu nie jest zwycięstwo działu, tylko wynik całej organizacji.
2. Wszystko trwa dłużej, ale nikt nie wie dlaczego
Ten sygnał pojawia się podstępnie. Najpierw tydzień, potem dwa. Wszyscy są „zajęci”, ale niekoniecznie „posuwają projekt do przodu”. Statusy stają się coraz bardziej rozmyte:
„Trwają ustalenia.”
„Jesteśmy na finiszu.”
„Czekamy na potwierdzenie.”
W praktyce nikt już nie kontroluje, co jest przeszkodą, a co wymówką. Projekt przypomina pociąg, który niby jedzie, tylko nie wiadomo, czy po właściwych torach.
W takich sytuacjach zewnętrzny PM często zaczyna od brutalnie prostych pytań: co dokładnie miało być gotowe w zeszły piątek? kto miał to odebrać? co blokuje postęp? I nagle okazuje się, że problem nie tkwi w złożoności projektu, tylko w rozmyciu odpowiedzialności. Wewnętrzne zespoły rzadko to zauważają.
3. Sponsor projektu przestał pytać o status, bo i tak nic nie rozumie
To najgroźniejszy z sygnałów. Bo gdy sponsor traci kontakt z rzeczywistością projektu, zespół traci kompas. Brak pytań z góry wcale nie oznacza zaufania, często oznacza rezygnację.
Zdarza się to w dużych organizacjach, gdzie sponsor słyszy na statusie dwudziestominutowe prezentacje o „parametryzacji procesów”, „środowisku testowym” i „mapowaniu struktur GLN”. Po trzecim razie przestaje słuchać.
Zewnętrzny ekspert wchodzi wtedy jak tłumacz między światami. Upraszcza język, nadaje rytm, odzyskuje sens.
Czasem wystarczy, że sponsor w końcu usłyszy:
„Nie potrzebuje Pan znać szczegółów tabeli SQL- wystarczy wiedzieć, że system nie przetwarza zamówień powyżej 10 MB i to blokuje sprzedaż.”
Ta prostota przywraca zaangażowanie, a projekt znowu ma właściciela na pokładzie.
Dlaczego zespół sam tego nie widzi
Z wewnątrz projekt wygląda zupełnie inaczej. Ludzie są zmęczeni, ale lojalni. Chcą dowieźć, więc zamiatają problemy pod dywan, żeby „żeby nie tworzyć niepotrzebnego zamieszania”. Myślą, że jeszcze tydzień, jeszcze jeden sprint, i wszystko wróci na tory.
To naturalne, zbyt duża bliskość wobec projektu powoduje tunelowe myślenie. Zespół przestaje widzieć, że gaszenie pożarów stało się normą. Zewnętrzny konsultant nie jest mądrzejszy, jest po prostu świeży. Ma dystans, który pozwala nazwać rzeczy po imieniu, bez obawy o wewnętrzną politykę.
Interwencja to nie awaria
W kulturze projektowej wciąż pokutuje przekonanie, że wezwanie pomocy to znak słabości. Tymczasem w dojrzałych organizacjach to standard higieny, jak coroczny przegląd techniczny auta.
Zewnętrzny ekspert nie jest od tego, by przejąć stery, lecz by pomóc odzyskać kierunek. By przypomnieć, że projekt to nie pole bitwy, tylko wspólna podróż.
Największym aktem odpowiedzialności Project Managera nie jest udawanie, że wszystko jest pod kontrolą. Jest nim moment, w którym potrafi powiedzieć: „Potrzebujemy świeżych oczu.”
Bo tylko wtedy projekt naprawdę ma szansę dojechać do celu- po właściwych torach.
Potrzebujesz wsparcia doświadczonego Project Managera?
Wypełnij formularz – odezwiemy się, by wesprzeć Cię w działaniu.
Wielkie zmiany zaczynają się od prostych decyzji
Autor artykułu:
Agata Markiewicz – od lat z powodzeniem prowadzi złożone projekty i produkty, łącząc strategiczne myślenie z biegłą znajomością metodyk zwinnych i kaskadowych. Posiada certyfikaty PRINCE2, Agile PM, IPMA C, ITIL, Scrum Master oraz Product Owner. Doświadczenie zdobywała jako Project Manager, właściciel produktu, szkoleniowiec i wykładowca akademicki. Jej praca koncentruje się na analizach przedwdrożeniowych, zarządzaniu zmianą i ryzykiem oraz usprawnianiu procesów biznesowych. Z sukcesem przeprowadza organizacje przez proces transformacji, dostarczając mierzalne efekty i trwałą wartość.
Inne wpisy autorki:
Przeczytaj również:
Best Practice – Consulting biznesowy | Poznań.
Specjalizujemy się w doradztwie i wsparciu dla firm, pomagając w optymalizacji procesów, wdrażaniu nowoczesnych technologii i rozwijaniu zespołów. Łączymy wieloletnie doświadczenie z praktycznym podejściem, by dostarczać rozwiązania, które zwiększają skuteczność i konkurencyjność organizacji.
© Best Practice 2025
Tutaj jest miejsce na Twoją stopkę
Strona www stworzona w kreatorze WebWave.